C’è una forma di violenza sul lavoro che non lascia lividi, non produce denunce immediate e spesso non viene nemmeno riconosciuta come tale. È una violenza sottile, normalizzata, incorporata nei linguaggi, nei processi e nelle aspettative implicite. Attraversa molte organizzazioni e, giorno dopo giorno, logora le persone. Per comprenderla davvero è utile richiamare la nozione di violenza simbolica elaborata da Pierre Bourdieu, una forma di potere che non si esercita attraverso la coercizione esplicita, ma tramite significati, categorie di giudizio e schemi di percezione che vengono interiorizzati come naturali. È una violenza che funziona proprio perché non appare come tale.
Nel contesto organizzativo, questa dinamica può essere particolarmente evidente. La violenza simbolica si manifesta attraverso micro-pratiche quotidiane, frammentate e ripetute come battute svalutanti camuffate da ironia, feedback ambigui che confondono invece di orientare, riunioni in cui alcune voci vengono sistematicamente ignorate, urgenze continue che smettono di essere eccezioni e diventano la regola. Presi singolarmente, questi episodi sembrano marginali, ma nel loro insieme, producono un clima in cui il disagio viene normalizzato e assorbito come parte dell’ordinario. È così che il malessere smette di essere un segnale e diventa abitudine. La violenza simbolica opera attraverso il linguaggio e i sistemi di classificazione, non impone, ma orienta, non obbliga, ma rende ovvio. Il linguaggio organizzativo è uno dei suoi veicoli principali. Espressioni come “qui siamo una famiglia”, “bisogna stringere i denti”, “chi vuole cresce, gli altri si fermano” non sono neutre, ma costruiscono un frame culturale preciso, in cui la fatica diventa una virtù morale, il sacrificio una prova di valore, il limite personale un difetto individuale. In questo quadro, chi sta male fatica a trovare parole legittime per dirlo, perché il linguaggio disponibile tende a colpevolizzare o a minimizzare. Il silenzio non è solo una reazione individuale, ma l’effetto coerente di una struttura simbolica che rende indicibile il disagio.
Uno degli ambiti in cui questa violenza si esprime con maggiore forza è quello della meritocrazia. In molte organizzazioni, la meritocrazia funziona come un principio apparentemente giusto e razionale, ma nella pratica si trasforma in un dispositivo simbolico che individualizza problemi strutturali. Se non performi abbastanza è perché non ti impegni, se sei stanco è perché non sai gestirti, se non cresci è perché non sei abbastanza resiliente o non chiedi abbastanza. In questo modo, carichi di lavoro eccessivi, obiettivi irrealistici, leadership carenti e processi disfunzionali scompaiono dall’analisi. Tutto viene ricondotto all’individuo, che interiorizza il giudizio e lo trasforma in senso di colpa. È esattamente il meccanismo descritto da Bourdieu: il dominato finisce per riconoscere come legittimo l’ordine che lo svantaggia. Il confine tra una cultura orientata alla performance e una cultura abusante, in questa prospettiva, non è definito dalla quantità di lavoro o dall’ambizione degli obiettivi, ma dal tipo di riconoscimento simbolico che viene prodotto. Una performance sana si fonda su obiettivi chiari e negoziabili, ammette l’errore come parte dell’apprendimento e riconosce i limiti come dati umani, non come colpe. Una performance tossica, invece, opera in uno stato di emergenza permanente, premia la disponibilità illimitata, confonde l’impegno con il sacrificio e trasforma l’eccezione in aspettativa. Quando il valore professionale di una persona viene misurato soprattutto in base a quanto è disposta a sopportare, la violenza simbolica ha già fatto il suo lavoro.
In questo scenario, la funzione HR occupa una posizione strategica. Da un lato, è parte integrante del sistema organizzativo; dall’altro, ha accesso privilegiato ai segnali che rivelano la presenza di una violenza simbolica diffusa: clima emotivo deteriorato, cinismo, paura di esporsi, linguaggi ricorrenti che colpevolizzano. Riconoscere questi segnali significa andare oltre i KPI tradizionali e interrogare il significato che l’organizzazione produce. Nominare ciò che accade è già un atto di discontinuità, perché rompe l’evidenza del “si è sempre fatto così”. Intervenire implica una scelta non solo tecnica ma culturale perché significa mettere in discussione modelli di leadership, sistemi di valutazione e narrazioni meritocratiche che godono di forte legittimità simbolica. Non sempre questo viene premiato nel breve periodo. Ma è qui che il ruolo HR smette di essere puramente amministrativo e diventa, nel senso pieno del termine, politico, cioè capace di interrogare i rapporti di potere che attraversano l’organizzazione.
Le organizzazioni non sono entità neutre producono visioni del mondo, definiscono ciò che è considerato normale, desiderabile, degno di riconoscimento. Possono essere luoghi di sviluppo o contesti che consumano lentamente le persone, spesso senza che nessuno se ne assuma apertamente la responsabilità. Riconoscere la violenza simbolica non significa demonizzare il lavoro né abbassare l’asticella della performance, ma rendere visibili i meccanismi attraverso cui il potere si esercita in modo invisibile.
Per chi opera in ambito HR, la domanda decisiva non è se queste dinamiche esistano nella propria organizzazione, perché esistono, ma quanto si è disposti a vederle e a nominarle. Quali comportamenti vengono realmente premiati, al di là dei valori dichiarati? Quali linguaggi sono tollerati in nome della performance? Quali forme di sofferenza vengono rese invisibili perché considerate “normali”? In gioco non c’è solo l’efficacia dei processi, ma il tipo di soggettività che l’organizzazione contribuisce a formare. Ed è qui che la responsabilità dell’HR si configura, inevitabilmente, come una responsabilità etica oltre che professionale.
Anna Lorenzini
